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更新时间：2002-11-8 11:14:14
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日产集思广义加速复兴 “戈恩革命”拉开第二幕
【日经BP社报道】其实不必在意围绕不良债权处理产生的日本经济混乱。日产汽车10月23日发表的业绩展望进一步印证了这一观点。
在此次业绩预测中，日产上调了2002财年中期（3月31日～9月31日）的结算预测，联合营业利润比上财年同期增长84%，达3480亿日元，创历史最高纪录。尽管联合销售额只有32800亿日元(约合人民币2050亿元)，仍不及本田，但营业利润已经超过了本田。日产现在的销售额营业利润率已超过了10%，为日本汽车制造商之最。
最具震憾力的当属1993财年（1993年4月1日～1994年3月31日）曾一度高达2兆8600亿日元(约合人民币1790亿元)的汽车业务实际有息负债（除去租赁等销售业务费用）被减至2740亿日元(约合人民币172亿元)。按这种势头发展下去的话，2003财年有望实现无债经营，财务体制将跨入优良企业行列。
卡洛斯·戈恩总裁在当天举行的记者招待会上充满自信地说：“（中期经营计划中的）日产180规划正在顺利进行，日产的真正实力今后将逐渐显现出来”。从发布的数字来看，此言不虚。在东京某饭店举行的记者招待会上，由缩小均衡战略转为扩张的“新日产”和在视力矫正手术后摘掉了眼镜的“新戈恩”同时亮相。
今年3月，日产比预计提前一年完成了重建计划“日产重建计划（NRP）”，并制定了新的日产180规划。“1”代表全球销量增加100万辆；“8”表示营业利润率实现8%；“0”指有息负债降低至零水平。其中前两项只用了半年时间便完成了。从重建到“强大的日产”的复苏，“戈恩革命”拉开了第二幕。
个别课题要靠项目小组解决
本期结算形势喜人的直接原因是调整零部件采购战略等措施带来的成本降低，另一重要因素便是新款“March”在日本、“Ultima”在美国的畅销的新车效应。业界都知道，日产的“跨部门团队（Cross Function Team，CFT）”对提前实现NRP目标和新车开发起到了决定性作用。“戈恩革命”伊始便按照采购、生产等给各项工作编制了小组，采取关闭工厂、削减人员等策略，描绘了一幅日产复兴的蓝图。
日产转为攻势后，戈恩革命把新的着眼点放在“增值计划”（Value-Up Programme）这一新战略上。新战略根据各课题组成项目小组，推出解决方案。可以说这一举措是CFT的发展和延续。
两者有什么区别呢？增值推进支援小组的VP嘉悦朗这样解释道：“CFT主要着眼于包括采购和生产等重大环节，而增值计划则重在迅速解决各领域中的具体课题”。
“增值计划”迄今为止已经解决了500多个课题，对象涉及削减成本、提高品质、增加销售公司销售额的策略等方方面面。这是一种通过解决现实中面临的课题、切实加强竞争力的尝试。
项目小组从上自下分别由负责人、指导者和队员组成，此外还有督导者。项目小组仅限于出现需要在短时间内集中讨论解决的课题时设立，其职责是从第三者的立场出发提供解决方案。
当然，其他企业在碰到具体问题时也会设立项目小组，但日产的特点在于不单单把项目小组作为制定改善策略的手段。
嘉悦VP解释说：“从表面上看，项目小组是实现日产180规划的一种手段，但它在根本上体现的是公司经营上的跨部门精神。我们的主要目标便是让这种精神渗透到整个公司中”。为NRP立下汗马功劳的CFT便是跨部门选择成员，打破了公司纵向条块分割的弊端。增值计划中也将继承这种精神，成员一定会从各个部门调集。
虽说CFT在日产的企业风土改革中取得了巨大成果，但直接参与的公司职员仅200～300人，只占到日产3万名职员的1%左右。CFT可以说是濒危倒闭的日产为了复兴而筛选出的精锐集团，而“增值计划”将使戈恩的改革精神渗透到公司的每个角落。
非日产人士同样可以参与
“增值计划”的成员并不仅仅局限于日产内部，根据不同需要，包括零部件制造商和销售公司的职员也可加入。比如说降低成本的课题，可以请零部件制造商的负责人参加讨论；如果以装备改革速度为课题，那么就应听取销售公司业务员的意见。“为了集思广义，找出最合适的解决办法，成员将不受限制。雷诺公司的职员也可以加入”（嘉悦VP）。
为了使“增值计划”得到高效执行，日产还着眼于强化人员培训。日产于2001年4月成立了专门的推进小组，开始培养各个项目所需要的具体负责人。公司在面向队员和负责人开设讲座外，还开设以日产董事成员为对象的研讨班。戈恩总裁表示：“我们将培养400名项目负责人”。以次为目标的人材培训正在紧锣密鼓地进行。
日产还在公司内部网上呼吁员工为“增值计划”提意见。实际上，有的课题已经通过内部网而浮出水面并得以解决。提出的建议即使与本部门无关也没关系。顾虑到有些员工会因为自己所提意见涉及其它部门而不敢坦率直言，网络上并不公开提议者的真实姓名。作为鼓励建设性的“内部检举”的办法，这一举措可以从职员那里获取尽可能多的建议。
昔日的日产体质僵硬，可以说“比官场还官僚化”，部门主义横行，机构僵硬的经营方式导致了日产的衰退，并将日产一步步逼向破产的边缘。
谁都清楚，1999年3月与法国雷诺的合作实际上就是雷诺对日产的救济。可在3年后的今天，两公司的关系发生了逆转。以欧洲市场为根据地的雷诺陷入萎缩状态，而日产的业绩却呈“V”字形趋势回升，并以红利的形式，对持有44.4%的日产股份的第一股东——雷诺做出了贡献。今后日产表示将进一步提高红利的分配，对雷诺的贡献将进一步加大。
由雷诺推荐来的戈恩总裁带着跨部门的思路，通过CFT推动了日产的意识改革。CFT的成果可以说为日产带来了复活的奇迹，然而与这种来自雷诺的“进口产品”相对，“集结了日产公司内外的智慧、提高竞争力的增值计划”可以说是日产土生土长的思路。这个办法也有可能反过来“出口”到雷诺，由此，日产对雷诺的贡献将进一步增大。
戈恩：重建只进行了一半
从为了拯救日产经营而成立的紧急应对体制，到巩固一个同全球竞争对手打持久战的体制，显然，戈恩总裁的战略眼光已经瞄准了下一步。这也充分显示了戈恩改革的深入程度和日产复苏的全面性。
尽管如此，戈恩总裁仍认为：“日产的重建只进行了一半”。日产一方面积极加强新车投放以及面向中国的大规模投资等进攻策略，另一方面丝毫没有减缓“增值计划”这一新的内部改革的步伐，反映了戈恩总裁“改革永无止境”的理念。同时，对戈恩总裁来讲，这也为他2005年兼任日产和雷诺两公司CEO铺就了成功之路。
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