2012年12月24日    人民网日文版
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更新時間:2012年12月21日15:09

日本京都制陶:“变形虫”式管理 构建良性竞争机制

  中国经济网讯 竞争心理并非仅局限于个人竞争,在团体中也有同样的竞争,而且效果更好。如果有优秀的集团竞争对象,可以由对抗意识形成更高的工作意念,此时,两个竞争集团会“互不相让”,总要求自己所属集团有更高的成绩。

  日本京都制陶公司以其“变形虫”式管理闻名。京都制陶的发展依靠松下电子的显像管零件V形绝缘体的大量订单。开始时,京都制陶老板稻盛和夫向松下电子提出京都制陶只拿5%的适度利润,他认为这一招可以应付松下的降价要求。日本有句话说得好:“松下电子会把你尾巴上的毛拔光。”不论是哪一家供应商,松下电子每年都会提出降价要求。稻盛和夫的要求,当然遭到松下电子的拒绝。即使按成本价达成交易,松下电子也不会接受,因为有更廉价的替代产品,何况稻盛和夫还要拿5%的利润呢?

  在松下碰了硬钉子的稻盛和夫顿悟:一切的一切,归结起来只有两件事:一是市场价格;二是降价成本。只要是其他公司原料的价格比自己的少两块钱,就说明自己努力不足。他提出“要以最低的成本获得最大利润”,而不能说“拿到10%的利润不错了,拿到15%就可以了”。稻盛和夫要让京都制陶成为一个获利率极高的公司。为了强化员工的成本意识,京都制陶形成了一套“变形虫经营”的管理方式。

  虽然与其他公司一样,京都制陶也有事业部、事业本部等部、课、系、班的组织设计,但是,京都制陶却由名为“变形虫”的最小组织单位构成。“变形虫小组”是其独立的核算单位,这是京都制陶的一大特色。京都制陶的13000名员工分别从属于1000个“变形虫小组”。每个“变形虫小组”平均由13人组成。但是,由于各种工作对人员的需要不同,大的小组成员在50人左右,而小的只有两三个人。具体的工作方式如下:

  每个小组独立计算原料采购费、设备折旧费、消耗费、房租等各项费用,再由营业额和利润求出“单位时间的附加价值”——这是稻盛和夫独创的新概念。在公司内部,小组采购半成品按一般的市场价格支付,向下一小组出售也按市场价格。这样,每个小组就可以向下一小组的销售计算出自己的营业额,按照各种费用的累加,计算出成本,求出利润,进而可以根据小组的成员和工作时间,求出每个员工在单位时间内所创造的附加值。

  公司为了在各“变形虫小组”之间形成竞争,便每月公布各小组的单位时间内的附加值、当月经营状况、每个组员及小组所创造的利润,以及占公司总利润的百分比。这样,无论哪个部门的经营状况,都一目了然。对于成绩好的小组,给予表扬,赠送纪念品,给予他们“对公司有贡献”的荣誉;对于经营状况不佳的小组,要追究小组负责人的责任,若业绩不能提高,就对小组重新组合,调换小组负责人,因此人事变动在京都制陶是很平常的事。虽然对于成绩的高低,没有在工资、奖金的待遇上实行差别化,但是稻盛和夫这种方法的应用极大地刺激了每位员工的上进心,使他们积极地工作。因此,每一个变形虫小组都会根据订货量尽可能地提高合格率,降低库存,减少仓储费用。

  为了避免公司内部的恶性竞争,维系公司内部的公平和团结,稻盛和夫告诉员工“应该如何做人”,鼓励员工相互鼓励,提高员工的素质。稻盛和夫在这里扮演了教员的好角色,使“变形虫经营”发挥了巨大的、积极的作用,所有的竞争目标都是具体的短暂的,而竞争机制的建设应是统筹的、长期的,这样才能达到最佳的提高执行力的效果。

  “变形虫”式管理成功地实现了“以最低成本获取最大。”


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(责任编辑:张丽娅、陈建军)
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