成同類日企在華縮影 NEC筆記本全面退出中國市場

 

　　近日，NEC中國總代理恆昌電子的工作人員向記者確認：NEC筆記本電腦已全面退出中國市場。這是NEC繼去年手機退出中國之后的第二次大撤退。

　　連續12年日本市場銷量第一、全球佔有率第七的NEC筆記本電腦此次撤出中國，分析人士認為，這是在年初險被納斯達克摘牌的壓力下，NEC總部對其海外業務進行全面調整的一部分，以挽回其全球業績下滑造成的影響、重拾投資者信心。

　　連年虧損導致退出

　　對於NEC的退市業界早有預料。一位IT渠道代理商告訴記者，連年虧損導致NEC最終放棄了中國市場這塊大蛋糕。

　　NEC筆記本自從1994年進入中國市場后，業績可以用“慘淡”來形容——其排名一直在十名之外，市場份額很低。作為日本筆記本電腦市場的龍頭老大、擁有眾多先進技術的NEC，為什麼沒能將手中的技術轉換成市場贏利的制勝武器呢？

　　記者調查發現，產品結構、管理模式及渠道反應速度等方面在一定程度上制約了NEC在中國的發展。業界普遍認為，NEC的問題實際上是日系筆記本品牌在中國發展的一個縮影。

　　華碩產品成都經銷商羅文指出，日系筆記本電腦品牌進入中國市場大多以高端產品示人，產品的種類和數量都不夠豐富，讓顧客的選擇機會很少，與歐美及中國本土品牌相比，性價比不高。

　　中國IT市場競爭非常慘烈，日系既要和歐美巨頭抗爭，又要面對中國國內品牌競爭。在利潤越來越低的市場，最先淘汰的就是不能應變的企業。恆昌電子工作人員向記者透露，NEC筆記本電腦產品本身在國內市場的渠道覆蓋上就不夠廣，再加上不能根據市場變化及時調整經銷商政策，成為產品銷售的最大瓶頸。

　　大多數NEC經銷商表示，自從NEC筆記本電腦傳出“抗靜電能力不足”的問題后，很多消費者擔心NEC筆記本買了之后沒法維修，因此銷量銳減、口碑大壞，致使其在市場上一潰千裡。但NEC並沒有針對此做出相應的調整及說明。另外，去年業界CPU價格大戰時，NEC的應變速度過慢，本地化策略明顯不足，進一步導致其頹勢難挽。

　　對於NEC在中國的市場應變能力，恆昌的工作人員還舉了個例子：“在日本市場，物流體系規范高效，在大的賣場庫存周轉時間通常在一至兩天，廠家可以據此及時供貨。而在中國由於‘壓貨’現象的普遍存在，日系企業往往就搞不明白該如何供貨了。”

　　“不論是富士通、三菱還是NEC，一個共性問題就是中國公司的管理混亂、執行效率低下。日系企業在中國往往都是由日本總部派遣人員領導，中國本土管理人才根本無法真正進入日系企業中，即使能擠進去，最終也是在復雜的‘斗爭’中淪為犧牲品。” PC營銷專家王徽談起NEC潰敗時深有感觸。2006年，NEC從神州數碼挖來筆記本事業部副總經理馬黎陽任NEC個人電腦事業部總經理。但僅僅半年之后，馬黎陽悄然離開，NEC筆記本中國區操盤手位置一度出現空缺。

　　“兩年以后，NEC筆記本用戶在中國內地可能連維修的地方都找不到”。恆昌電子成都公司的蓋俊強經理稱，“我們一直花大力來推動NEC的銷售，甚至還取得了2006年7月1日~2007年6月30日期間四川省政府的定點採購資格，無奈在連年虧損的情況下，NEC最終選擇了放棄”。而且，NEC筆記本在中國市場的尷尬位置也表明：繼續投入的話很可能是“竹籃打水”。

　　重心轉向信息系統

　　種種跡象顯示，隨著對筆記本渠道及零售市場的全面收縮，NEC的重心將轉向信息系統的解決方案。

　　2007年初，NEC被納斯達克勒令三次重發財報，一度面臨公司股票被摘牌的窘況。雖然即使NEC真的被納斯達克被摘牌，對其公司的主體業務也不會有太大的影響(其發行的價值100億日元，約合8600萬美元的美國存托憑証，在其總市值中所佔的比例不足1%)，但對於一直希望提升海外市場銷售比重、成為國際化企業的NEC來說，在納斯達克上市對於提升企業國際形象的意義遠大於其實際業務。 

　　2006年12月初， NEC宣布撤出所有海外的2G和2.5G手機市場，不再推出新款機型，位於武漢的NEC手機生產廠也就此停工。芯片(NEC電子)、通訊(手機)和IT業務(服務器、筆記本、液晶顯示器等硬件產品和整體的軟件解決方案)是NEC的三大主營業務，這三塊業務的比重基本為1︰1︰1，而2006財年NEC手機、IT兩大業務都出現了虧損。NEC已發出預虧公告，在結束於2007年3月31日的2006財政年度裡，NEC公司的芯片業務部門虧損將達到2.57億美元，而手機業務則將虧損3.33億美元。 

　　在NEC的三大主營業務中，IT解決方案是其強項，包括伊藤洋華堂、資生堂、名爵汽車等知名企業均採用了NEC的整體解決方案。來自NEC內部的消息顯示，NEC將在中國市場重點發展該領域，預計2010年，NEC(中國)的整體產品銷售額將達到10億美元。

　　在賣掉了歐洲的個人電腦業務后，NEC海外銷售額的比重又從原來的28%降低到了公司總體比重的22%，這對於堅持了多年海外擴張的NEC而言，顯然很不甘心。但這種在海外投資巨大、但力量都很分散的事業部體系確實阻礙了NEC的海外擴張道路。

　　因此，2006年剛剛上任的NEC新任社長矢野薰在2007年伊始力推“ONE NEC”的概念，顯然矢野很清楚的看到了NEC的問題所在，在思考良久之后放棄手機和筆記本業務，實施瘦身計劃。當然，實現完全的一元化結構是不現實、也不可能的，因為這將會涉及眾多權力、利益的紛爭。但如何從思想上加強凝聚力，依靠何種手段來實現“ONE NEC”的計劃，重新獲得納斯達克的信任，或許是矢野首先要考慮的問題。(作者：張明) 
 
    中國經營報  2007年04月16日