日媒：“二戰”后70年日本的創新路遇到拐點

【環球網科技綜合報道 記者 王歡】創新是指利用獨創技術和創意來改變生活和商業模式。在二戰后70多年的創新歷程中，日本企業形成了獨特的優勢和劣勢。這些經驗能否在未來開花結果呢？據《日本經濟新聞呢》12月11日報道，索尼的營業利潤將時隔20年再次創下歷史新高。11月1日，在索尼復活道路上起到主導作用的社長平井一夫發布了配備最新人工智能(AI)的家用機器人。平井表示，“繼續創新”是企業真正復活的條件，對重新涉足機器人業務表示出極大關心。

建立愉快的理想工廠

在二戰結束第二年的1946年成立的索尼剛好見証了日本的創新歷程。“建立一個自由豁達、輕鬆愉快的理想工廠”，索尼《成立宣言》中的這句話成為了其創造全球性熱銷商品的起點。將街角變成屬於自己的音樂天地的Walkman隨身聽(1979年上市)讓索尼迎來了鼎盛時期。

但這一繁榮勢頭並未長久持續。2000年前后，盡管索尼發布了可以連接電腦的Walkman等3款數碼產品，卻是由另外的業務部門開發。因缺乏兼容性，統一戰略也成為泡影。2001年，美國蘋果的iPod上市，打造了可隨時隨地下載音樂的模式，成為蘋果進入iPhone黃金時代的起點。

“有些產品隻有我們能做到”，當時一位索尼管理人員這樣表示。雖然有技術實力，但卻沒有及時發現需求變化。“為什麼在組織內工作的人有時會採取愚蠢的集體行動呢？”，英國《金融時報》的吉莉恩·泰特認為，當時的索尼各部門相互隔絕，沒有總體規劃，處於“散沙”狀態。

從日本發明協會編制的戰后日本創新100項來看，新創意與技術相結合創造新價值的Walkman等創新產品大約都發生在1980年代。這是為什麼呢？

Walkman創意的來源是索尼創始人井深大在乘飛機時很想自己一個人聽音樂。早稻田大學研究生院副教授入山章榮表示，“創業一代的人退休后，日本企業沒有構筑起可以代替創業者、有著共同目標的組織和經營體制”。

知識的再結合

創新力衰退也表明終身雇用、年功序列及法律法規等“日式常識”走到了盡頭。日本雖為發達國家，但解雇制度十分嚴格，經營者很難進行大膽的業務重組。應該如何處置基於年功序列的終身雇用制員工？日本企業意識到了這一問題，因此遲遲無法下定決心充分利用外部人才。

在東芝問題上顯示出存在感的產業革新機構隸屬於國家，該機構要求企業重組已是家常便飯，但抱有眾多人才的大企業態度曖昧，產業整體無法實現新陳代謝。知識和經驗如果得不到重新結合，創新也終是空談。日本的IT產業要想復活仍需時日。

碳纖維、藍色發光二極管(LED)及閃存……以材料和零部件為中心，日本企業仍佔優勢。在服務業方面，率先推出網上送餐服務的夢之街創造委員會等初創企業的崛起也十分顯著。

在源自美國斯坦福大學的一項創新生物設計工程中，專家以外的成員用時約2個月進入醫療現場，向醫生和患者們進行討教。創新並不是少數天才的專利。從這點來考慮，企業要以普通人的視角發掘應該改進的地方和需求。

如今，東京大學、大阪大學及醫療廠商都在採取這一方法。東大教授森川博之表示，“物聯網(Io)等創新多數都是在生產一線萌發出來的，這對重視生產一線的日本有利”。

“創新的唯一源泉是‘憤怒’”，美國經營顧問湯姆·彼得斯這樣表示。在舊金山打不到車的憤怒催生了優步科技。民宿中介平台愛彼迎(Airbnb)也是從游客對大型活動期間酒店客滿的抱怨而衍生出來的。

在生活和商業一線到處都充斥著憤怒和不滿，如何讓其升華成創新產品和服務、形成良性循環？日本特有的一些傳統習慣可能會受到考驗。