拯救日航的奇迹【2】

日航在2010年年初陷入的困境，表现为这家公司经营管理的全线溃败，这也是为什么外界当初并不看好稻盛和夫出面拯救日航。严格意义上讲，稻盛和夫应邀出面拯救日航，最初只能凭借其在日本商界和国民中的威望来推行一些浅层次的改革。正如稻盛和夫自己后来在多次接受采访时所谈到的那样，稻盛哲学的引入最初也并不顺利。

《日航重生》书中提到，稻盛和夫对日航企业哲学和企业理念的调整，是从“领导人教育”培训开始的，从2010年的6月到7月。稻盛和夫在这项培训中表现得非常强势和压力，整个培训中，经营哲学教育与核算意识的再启发有效融合在一起。接下来，日航逐级举行了不同层级管理干部和员工的培训，用前述类似的方式让日航全员经历了理念教育。

解决问题只能在现场，这是稻盛哲学的一项重要原则，也是很多企业家、经营管理者忽视甚至轻视的一点。拯救日航最为重要的一步则是，稻盛和夫让日航员工不再仅仅恪守工作手册办事，而是直面客户需求，意识到有血有肉的顾客存在，开始真正为顾客价值而努力。（渝 川）