國際視野·國外強化質量監管一瞥【3】

日本 激發每個員工的質量責任感

質量管理是日本戰后工業立國的重要手段。日本認識到，作為資源極度缺乏的國家，隻有保証產品質量穩定才能成為出口大國。

二戰前至20世紀50年代，“日本制造”在歐美市場是“廉價劣質”的代名詞，日本人曾經吃過“劣質”的大虧。

受邀到日本進行指導的美國質量管理專家戴明博士被尊為“日本質量管理之父”。戴明認為，美式質量管理的缺陷在於生產管理工序是由管理者制定的，工人沒有機會參與。戴明的觀點當時在美國並未受到重視，日本企業卻取其精華，為工人積極主動參與生產管理制定了各種制度，將源於美國的統計質量管理發展為全面質量管理。

日式質量管理的最大特點是從生產者立場出發，全員全程參與，而不是隻對產品進行最終檢查。日本提出的“改善”成為全世界管理學的通用名詞。改善不是舍棄現有工藝方法重起爐灶，而是全體人員自發開展的持續性、漸進性的改進。

日本企業也曾設立獨立的質檢部門專門負責質量檢查，但是遇到各種問題。例如，檢查、修理次品不僅需要眾多技術人員，而且待修產品長時間堆積在操作間，給生產帶來極大不便。管理層徹底轉變思路，確立了“在各道工序中生產優質品”的理念。要求每一道工序必須自我檢驗，確保向下一道工序輸送百分之百合格的產品。這一舉措不僅縮減了龐大的質管部門開支，並且使員工對自身工作崗位的重要性和職責有了清醒認識。

1956年后，日本經濟進入高速增長期。人們的生活水平不斷改善，商品需求向多樣化方向發展。商品的設計質量和服務質量越來越受到企業重視。商品的可靠性、安全性、經濟性以及設計、原材料等方面的問題，單靠制造部門是不夠的。要生產出使消費者對設計、制造、服務質量均滿意的產品，就需要從市場調查、開發、設計直到售后服務的全過程進行質量管理。

日本於1951年設立“戴明獎”。“戴明獎”分兩種，一種授予在研究和普及質量管理中做出貢獻的個人，稱為“戴明本獎”﹔另一種授予推行質量管理並取得成效的企業，稱“戴明實施獎”。1960年，日本科學技術聯盟、日本規格協會、日本商工會議所確定每年11月為全國“品質月”。這些舉措都提高了全社會的質量意識。

全面質量管理能在日本開花結果離不開其特有的企業文化土壤。經濟學家中山伊知郎提出奠定日本企業管理基礎的著名三原則：政府與企業在推進技術革新過程中盡最大努力增加而不是減少就業機會﹔企業須就如何推進技術革新與工會協商﹔由技術革新創造的經濟利益須由企業與工人共享。在此基礎上，日本創造了諸如年功序列制、終身雇佣制、全員懇談會等管理用工模式。