普利司通：做名副其實的世界頂級企業【2】

絕佳業績背后潛藏著內部危機

從2006年開始，普利司通輪胎在全球的份額連續7年位居第一。再加上日元貶值的效果帶動，公司業績處在最佳狀態，2013財年的合並銷售額有望達到3.59萬億日元，預計合並營業利潤也將達到創新高的4000億日元，實現4年連續增益。預計銷售額營業利潤率為11.1％，比豐田本財年的利潤率預期8.8％還要高。

增長的支柱是美國和亞洲等海外市場。普利司通在世界25個國家擁有生產基地，在海外的銷售額佔總體的近8成。如今，普利司通已然成為能代表日本的全球企業。然而該公司仍在一絲不苟地開展前面提到的枯燥的“理念教育”，並將其推廣到世界的每一個角落。

為什麼要這樣做呢？該公司首席執行官津谷正明表示：“無論業務規模有多大，利潤增長了多少，公司的全球化還在征途之上。”

要想在海外市場實現持續發展，在各基地起到核心作用的優秀人才必不可少。但就目前而言，能夠通行世界的優秀人才還不夠多。“因為優秀人才不足，所以要身兼數職”，說這番話的津谷對此有著強烈的危機感。開篇提到的視頻教材是利用世界各地員工發來的200多段視頻編輯而成，津谷反復觀看，提出了詳細的修改意見。因為在津谷看來，這是經營上的首要課題。

如何培養出能夠在世界舞台上打拼的大量人才，這是普利司通歷代經營者共同面對的經營課題。但是，忙於應付雷曼危機等大環境的變化，應該說在這方面做得還不夠。

津谷擁有美國芝加哥大學商學院的MBA（工商管理學碩士）學位，曾長期在企業的國際性交涉中輔佐普利司通的歷代首腦。在2012年就任首席執行官后，津谷把矛頭直接對准了歷代首腦遺留下來的“問題”。隨著新興市場國家愈發重要，海外網點的數量也不斷增加，問題已經不容再拖。

業績的數字和規模均達到了世界水平，公司內部卻沒有相應跟上。面對市場環境的變化，津谷的危機感越來越強。

普利司通雖然以15.3％的份額居世界第一，但第二名米其林與其的差距甚少。而且在大多數新興市場國家，普利司通的份額並不是第一，擁有價格競爭力的中國、韓國企業等新興勢力正在一點一點地奪走普利司通等巨頭的份額（右圖）。

12月，排名世界第八的橫濱橡膠宣布將與排名第12位的韓國錦湖輪胎就技術和資本合作展開協商。今后，在新興企業的主導下，行業格局甚至可能改寫。津谷之所以鞭策員工“追求卓越”，正是因為世界冠軍的寶座坐的並不穩當。

危機感的起源，要追溯到25年前，也就是1988年收購美國凡士通公司之時。

普利司通把投資26億美元的這次收購定位於“第二次創業”，宣布將大幅扭轉航向，發展全球化。但凡士通背負著不良資產的重擔，經營長期處於困境。普利司通幾乎沒有實施真正成為全球企業需要的組織構建和員工意識改革，而只是單純擴大了規模。

津谷說： “普利司通是通過收購歷史更長、全球化程度更高的凡士通才實現了全球化的。因此有別於獨立發展壯大的企業。”

拖延招致了危機。美國福特裝配普利司通凡士通（當時）輪胎的汽車頻頻發生側翻事故。最終，普利司通隻得在2000年召回了約1440萬條輪胎。

導致召回的原因，其實是遠不及普利司通日本員工水平的美國員工的工作態度、以及存在缺陷的輪胎品質沒有得到糾正的結果。但普利司通作為“母公司”，成為了眾矢之的。同年，普利司通以這次痛苦的教訓為契機，開始著手在全球統一觀念，把自身注重的思想作為企業理念，灌輸給世界各地的員工。

由此，該公司制定出了當時的企業理念“普利司通信條”。但對於這個理念，國外員工給出了“內容好但篇幅太長”、“太細碎記不住”之類的評價。理念基本沒有得到貫徹。